Gestión por impuestos

Las obras por impuestos es un mecanismo económico importante, pero no suficiente. No sirve de mucho tener construido y equipado un hospital si no hay quien lo haga funcionar, quien organice las atenciones, que le dé mantenimiento, quien evalúe a los médicos, etc. Lo que resuelve el problema es la combinación de dinero con buena gestión”.

Desde 2008 que se promulgó la Ley de Obras por Impuestos, ha existido un reconocimiento tácito que el Estado no puede desarrollar por sí mismo los proyectos que cada población necesita para solucionar sus problemas.

Sabemos que ocho años después, los proyectos de este tipo aún no causan el efecto que la medida necesita y por lo tanto, sus resultados aún no han sido suficientes para neutralizar las quejas de las poblaciones. Cabe preguntarse ¿se necesita profundizar en esta ley o hay que entender que esta no será suficiente si queremos comunidades abiertas a la inversión?

“A nadie le gusta vender barato, ni comprar caro; entonces ¿cómo es posible el ganar-ganar?” Con esta pregunta suelo cuestionar a mis alumnos del curso de negociación en el programa de maestría cuando proponen este concepto –tan difundido- como panacea de las negociaciones: “ganar-ganar”. ¿es eso posible? ¿se pueda aplicar el “ganar-ganar con las comunidades?

La respuesta a esta interrogante la pretendo sustentar teóricamente con lo que en el PAD llamamos el “modelo antropológico” que nos ayuda a descubrir el real impacto que se obtiene en la dinámica de las relaciones interpersonales o de una negociación. Usemos un ejemplo sencillo: un vendedor visita a un comprador. Como es evidente el vendedor desea colocar un producto y espera un pago a cambio. El comprador por su lado, espera recibir un producto y por ello hacer un pago. Esta transacción económica representa el primer resultado de la negociación, pero no es el único.

En adición, tanto el comprador como el vendedor han tenido otro resultado, menos evidente, pero igualmente importante: han aprendido a partir de la experiencia misma. Para graficar la idea, imaginemos que el vendedor es la primera vez que visita a este cliente (por lo tanto aprenderá de una nueva empresa, de una nueva aplicación para su producto, de un nuevo sistema de compra, etc.) y que el comprador es la primera vez que conoce de este producto, por lo que será interesante ver una alternativa nueva. Otro aprendizaje que tendrán ambos está en el proceso mismo de la negociación, donde según la situación del momento podrán haber puesto en práctica sus propias estrategias, tácticas y estilos de compra o venta según corresponda.

Este segundo resultado corresponde al aprendizaje obtenido. Debo agregar que el aprendizaje puede ser positivo o negativo. Mi ejemplo va en la línea de lo primero, pero si el vendedor logra su cometido ofreciendo una coima y el comprador la aceptara, estarían teniendo un aprendizaje de tipo negativo.

Finalmente, existe un tercer resultado mucho más importante que los otros. Este es la generación de la confianza, que se inicia con la primera interacción y se consolida en el tiempo cuando se cumplen las ofertas o promesas de uno y otro lado. Este tercer resultado no es menor. ¿Cuán importante es para cualquier persona el negociar en un ámbito de confianza? Vengo haciendo esta pregunta desde hace 10 años en los cursos de negociación y siempre obtengo la misma respuesta: “¡es importantísimo!”. Cuando hay confianza las negociaciones son más rápidas, más fáciles y son duraderas: ambos ganan.

Desde otra perspectiva, es claro que el resultado más urgente es el primero: el económico (comprar barato o vender caro), incitado además porque la evaluación y el premio remunerativo de los actores depende del precio o el ahorro que consigan. Sin embargo, ¿cuánto descuento estaría dispuesto a dar si tuviera la confianza que el cliente me comprará repetidamente durante los próximos meses?

Es importante hacer notar que el resultado económico suele tener una consecuencia de corto plazo, mientras que el resultado de la confianza requiere de un proceso de mediano y largo plazo.
Por: Hugo Sánchez Casanova. Profesor de Dirección General del PAD – Escuela de Dirección de la Universidad de Piura